¿Alguna vez ha estado Ud. en una fila de supermercado, con el carro lleno de mercadería, esperando mucho rato, con calor excesivo y hambre? ¿Cuál es su reacción al recibir una amable sonrisa de la cajera que le dice que el sistema se cayó y que tiene que esperar indefinidamente a que lo repongan para poder pagar e irse? No sé como responderá a esa situación, pero estoy seguro que es poco probable que Ud. le pregunte amablemente a la cajera (absolutamente inocente en este drama): “¿Qué puedo hacer para ayudarle y así poder pagar e irme?”. Es más posible que monte en cólera y alegue por qué no tienen un sistema a prueba de fallas, que exija que le procesen su compra a mano, a la antigua o solicite (muchas veces en forma infructuosa) que un supervisor o gerente venga a hacerse cargo del tema. Y si no obtiene solución, con más enojo que nada, es posible que se vaya a otro local a hacer la compra, so riesgo de tener que enfrentar un reto por llegar sin el pedido.

En este ejemplo de relación con el supermercado se ve claramente cuáles son las condiciones que connotan el comportamiento del cliente. Esta es una situación en la que se ejerce el derecho del que tiene la opción de decidir dónde gastar su propio dinero. Y si el servicio es inadecuado o falla, el ejercicio de este derecho se transforma en exigencia –a veces violenta, incluso- para asegurar un trato adecuado, ya que en la transacción el proveedor está ganando dinero gracias a la preferencia con que el cliente lo ha beneficiado. Si la relación es permanentemente insatisfactoria, lo más probable que el cliente se vaya con su dinero a buscar otro supermercado.

Este proceso de relación cliente – proveedor ha sido extendido conceptualmente de manera profusa al otro lado de la barrera invisible que separa a una organización de su entorno. Así es como se ha acuñado el término “cliente interno” que, a mi juicio, ha distorsionado insanamente los vínculos de colaboración y coordinación que deben existir en la Empresa para asegurar el único foco y propósito de servir al verdadero cliente, el que financia todas las operaciones internas.

El famoso “cliente interno” no existe. No hay tal categoría dentro de una organización. Las personas o unidades que trabajan en conjunto con otras no cumplen con la categoría de “clientes” por un par de razones muy simples.

En primer lugar, el llamado “cliente interno” no tiene opción. Incluso, aún cuando pudiera conseguir un servicio mejor o más barato fuera de la Empresa, si para realizar su propia tarea depende del trabajo de otra persona o unidad dentro de la organización, está obligado a recurrir a quien la estructura organizacional determina. De hecho, la tercerización viene a cambiar esta relación, creando un vínculo real cliente – proveedor, a través del establecimiento de una transacción comercial modulada por todas las reglas económicas de la oferta y la demanda. Ello ha incorporado otros problemas que no es el caso tratar aquí, pero que evidencian que el tipo de vínculo que se establece tiene un significativo impacto sobre los resultados y la calidad del proceso.

En segundo término, en el caso de las operaciones que se realizan dentro de una organización, aún siendo posible definir precios o montos internos de transferencia, el dinero que está en juego no proviene del bolsillo personal del que toma la decisión. Se puede construir sistemas de castigo económico por el incremento de costos, como por ejemplo, la pérdida de bonos, pero la transacción se hace demasiado compleja por ese camino y además deja en evidencia que no existe control real sobre los resultados o los costos cuando no hay opciones ciertas de “comprar” en otra parte. Esta situación es también complementaria al hecho que el “proveedor interno” no gana dinero con la transacción. A lo más puede aportar a reducir costos, pero habitualmente está en una posición desmedrada en relación a su “cliente”, ya que no puede negociar precios, productos o calidad sin atentar contra el “bien común” que está representado por los objetivos globales de la Empresa.

Todo lo anterior se traduce en problemas concretos. En la dinámica de las Empresas donde he visto implementado el concepto de “cliente interno” he observado que sucede lo siguiente:

  • Interacciones basadas en la “clientocracia”: “Yo soy el cliente, tú el proveedor, dame lo que yo te pido”. Lo que no se dice es implícito: “Total, a mi no me cuesta un peso, por lo tanto, el cielo es el límite para mis requerimientos. Y si no lo haces bien y el proceso sale mal, yo estoy libre de culpa porque te pedí lo que necesitaba y tú no me lo diste”. A partir de aquí se puede llegar a crear sub-culturas de dominación y sumisión que, a la larga, generan gran insatisfacción en los que están permanentemente sometidos a exigencias, sin mucho reconocimiento.
  • Deterioro de las relaciones que son necesarias para que un proceso sea apropiadamente ejecutado: “Perfecto, si tú eres el cliente, yo soy el proveedor experto, así que hazte a un lado y déjame trabajar tranquilo”; “El problema tuyo como cliente es que no sabes lo que quieres y eso pone en mí la culpa si sale mal, pero el origen de todo está en tu ignorancia”. El resultado de esto es una competencia insana y la compartimentalización entre las unidades o funciones. Se generan feudos o silos y se defienden a ultranza, mientras se reduce la comunicación que es clave para hacer las cosas bien.
  • La pérdida más valiosa, el olvido de lo más importante de todo, la falta de foco en lo fundamental: el verdadero cliente. Las rencillas internas que se generan, con “clientes internos” que piden lo imposible y “proveedores internos” que tratan por todos los medios de justificar que no se puede, habitualmente se traducen en un proceso de búsqueda de responsabilidades o culpas que sólo genera explicaciones, mientras el pobre cliente real espera por soluciones.

Afortunadamente existe una opción frente a este desarrollo inadecuado al interior de las Empresas. Ésta requiere potenciar el concepto de Equipos Orientados al Cliente, configurando relaciones que generen sinergía y potencien la coordinación y cooperación, en vez de estimular la competencia para deslindar responsabilidade,s si las cosas no resultan. En un equipo priman las relaciones de colaboración, no las verticales y descendentes que se generan entre el “cliente interno” y sus “proveedores internos”.

Si uno trabajara en equipo con la cajera de nuestro ejemplo inicial (cuestión que no es real, ya que en esa relación uno sí es el cliente), le ayudaría a buscar la solución al problema; pondría algo de su propia parte, para contribuir al proceso de registro de la compra; es decir, trataría de alcanzar una meta que fuese común para ambos y cuyo logro beneficiaría a los dos. Dentro de las Empresas es necesario estimular esta condición de relacionamiento constructivo, para que los vínculos entre las personas aseguren una gestión adecuada de los procesos que tienen como fin último satisfacer o exceder las expectativas de quien es la fuente de los ingresos: el verdadero y único cliente, el usuario final del servicio o producto que se le entrega.

Carlos Aguilera Muga
Psicólogo, M.S.
Director Gerente – Gestar S.A.

Diciembre de 2017.

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