No existe autor ni lego que niegue que el cambio, como proceso que caracteriza nuestra sociedad, está sufriendo en sí mismo, un cambio radical. Si dimensionamos la frecuencia, por una parte, y la predictibilidad, por otra, nos daremos cuenta que cada vez más el cambio deja de ser ocasional y predecible, para llevarnos a un estado en que es necesario cuestionar presunciones que fueron válidas como respuestas durante mucho tiempo. El tiempo transcurrido entre una sorpresa y la siguiente se va haciendo cada vez más corto.

De ahí entonces que es necesario para las organizaciones fomentar la capacidad de cambio como una condición estratégica de supervivencia, ya no sólo de desarrollo. Las transformaciones en el entorno someten a duras pruebas las estructuras organizacionales y ponen en peligro su capacidad de respuesta.

Si bien el estar conscientes de la propia ignorancia es un gran paso en materia de adquisición de conocimientos, la forma de administrar procesos de cambio vertiginosos no permite a veces transitar con calma y ponderación de un estado a otro. Los esfuerzos conocidos de apoyo al cambio organizacional no siempre tienen el éxito esperado y muchas veces no se alcanza a meditar sobre las fallas cometidas en el proceso.

Michael Hammer, conocido autor en materia de modelos y estrategias de cambio, señala que “los mayores problemas relacionados con la implementación de tecnología no tienen nada que ver con la tecnología… se puede lograr que la tecnología funcione bien, pero aún así fracasar. El mayor problema es la falta de disposición generalizada por parte del personal para aprobar las soluciones de ERP (Enterprise Resource Planning). El mayor error está relacionado con la falta de inversiones adecuadas para gerenciar el cambio”.

Un análisis de las principales barreras para el cambio indica lo siguiente:

Estas investigaciones no hacen sino subrayar el lado humano del cambio como una variable que debe ser tomada en consideración de manera esencial, lo que ha sido reafirmado históricamente por múltiples autores: “No existe nada más difícil de realizar, cuyo éxito presente mayores dudas y nada que sea más peligroso que manejar, que iniciar un nuevo orden en las cosas, ya que el iniciador cuenta con la enemistad de todos los que se beneficiarían con la preservación del viejo sistema y sólo con una defensa tibia de aquéllos que ganarían con el nuevo” (Niccolo Machiavelli, 1469 – 1527).

En un proceso de cambio, además, existe un grado de deterioro en el desempeño que es predecible, cuando el proceso abarca toda la organización. Desde un punto de partida caracterizado por el optimismo o la incertidumbre y la falta de conocimiento real, se pasa a una etapa de paralización y negación. El enojo y las negociaciones continúan si se mantiene el esfuerzo por el cambio, hasta llegar a una situación de aceptación de lo inevitable, aún sin tanta claridad acerca de los beneficios que se lograrán al final. Las fases iniciales de implantación suponen una suerte de prueba que, si es bien llevada, genera un realismo esperanzado, seguido por aceptación, sensación de logro y compromiso. Durante las etapas intermedias es cuando se produce el mayor impacto sobre la eficiencia organizacional, acompañado por rumores, insatisfacción, resistencias activas y pasivas e incluso abandonos.

Desde la perspectiva organizacional, el proceso comienza habitualmente por un esfuerzo de liderazgo que fija un nuevo rumbo, seguido por un diseño o trazado del camino que se espera seguir, para concluir con la realización que establece el nuevo estado de cosas. Estas tres etapas, liderazgo, diseño e implantación, coexisten con tres fases a nivel individual: las personas perciben un término de las condiciones que existían hasta el momento, inician un camino exploratorio y concluyen, finalmente, con un nuevo comienzo. En este caso, el punto de partida es un quiebre que no necesariamente está motivado desde el convencimiento o la claridad acerca del futuro.

Las organizaciones y las personas cambian voluntariamente cuando perciben la necesidad y la posibilidad del cambio. Esta afirmación enfatiza la necesidad de generar la mayor claridad acerca del proceso de cambio, en términos de las ganancias que implica cambiar y de las pérdidas que significa mantener el estado actual. En términos de estrategias y tácticas, la fase de término o quiebre es necesario administrarla con acciones comunicacionales adecuadas, tomando conocimiento y asumiendo las emociones que surgen como reacción al proceso y definiendo claramente el fin de lo anterior. La etapa de transición requiere de más comunicación, junto con acciones que permitan reducir la ansiedad y el stress, transmitir estabilidad y estimular la creatividad e innovación. Finalmente, la etapa del nuevo comienzo también requiere comunicación, focalizada básicamente en la celebración de los logros y acciones de apoyo organizacional a los esfuerzos por consolidar el nuevo estado.

Los Consultores adscriben a un modelo de facilitación de cambio que permite identificar los elementos claves para gestionar el proceso, así como las reacciones que produce su ausencia. Este modelo supone los siguientes componentes:

  • Visión: Elemento fundamental para proveer sentido y dirección al cambio. Su ausencia genera incertidumbre y confusión en las personas, siendo la base para fuertes resistencias no necesariamente racionales.
  • Competencias: Referidas a las capacidades organizacionales y personales que se deben poseer para llevar adelante el cambio. Si las personas perciben que estas capacidades no están o ellas mismas no las poseen, esta ausencia es fuente de gran ansiedad y temor.
  • Recursos: La disponibilidad de información, tecnología, financiamiento y tiempo para administrar un cambio deseado es esencial. En caso de no poseer estos elementos, se genera una gran frustración en personas que esperan y desean el cambio.
  • Incentivos: Quienes participan en el proceso deben percibir con claridad lo que gana la organización y las personas con el cambio. La ausencia de incentivos genera resentimiento y resistencia activa.
  • Plan de trabajo: Además de saber hacia dónde va el cambio, las personas necesitan contar con información clara y precisa acerca de los pasos que implica el proceso. Es necesario para las personas saber qué se espera de ellos y conocer una planificación que les permita saber cómo se desarrolla y avanza el cambio. De no contar con este plan, los miembros de la organización perciben el proceso como una partida falsa, que sólo manifiesta una intención, pero no una decisión de cambio.

Un proceso de administración del cambio requiere una estrategia de cambio y una clara conciencia que, independiente de los esfuerzos que se realicen, se encontrarán resistencias en el camino, producto de la tendencia natural de las personas de mantener las condiciones a las que ya se han acostumbrado.

Para efectos de facilitar el proceso de cambio, es necesario desarrollar las siguientes acciones:

  • Clarificar el sentido que tiene el proceso: las personas deben verlo como necesario y beneficioso. Esto implica acciones de sensibilización y comunicación constante y congruente. Además de la comunicación unidireccional, desde las instancias que toman la decisión de cambio, el paso más positivo que se debe efectuar es facilitar la participación en el proceso de descubrir por qué el cambio es necesario y cuál es el estado ideal que se quiere alcanzar. Esto estimula el compromiso con todo el proceso, ya que las personas lo llegan a percibir como una respuesta a sus necesidades y no como una condición impuesta.
  • Anticipar resistencias al cambio: La elaboración de un mapa de posiciones respecto al cambio permite identificar quiénes son los más propensos, capaces de empujar el proceso y quiénes los más reticentes, que dificultarán el cambio. El conocimiento de las posiciones de los principales líderes de opinión debe derivar en estrategias grupales o individuales de sensibilización y reforzamiento acerca de la necesidad de cambio.
  • Facilitar la asimilación del cambio: Ello comprende esfuerzos por capacitar adecuadamente a las personas para administrar las nuevas tecnologías, lenguajes o métodos.
  • Asegurar el cambio: Lo que requiere de un plan de trabajo claramente establecido, donde cada cual sepa qué se espera de él en el proceso.
  • Reforzar el cambio: Generar instancias de reconocimiento y recompensas para asegurar que el proceso no se revierta, lo que sólo se logra cuando las personas encuentran un beneficio en el cambio.
  • Evaluar el cambio en forma permanente: Cada cierto tiempo es preciso revisar cómo se ha sentido la gente durante el proceso, para efectuar las acciones necesarias.

GESTAR – Equipo de Consultores
Santiago de Chile, Junio de 2003.

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